Eric Vaughankurumsal yazılım devinin CEO’su IgniteTechonlarca yıllık kariyerinin en radikal kararını düşünürken tereddütsüzdü. 2023’ün başlarında, üretken yapay zekanın “varoluşsal” bir dönüşüm olduğuna ikna olan Vaughan, ekibine baktı ve iş gücünün tam anlamıyla katılmadığını gördü. Nihai tepkisi: İncelediği personel sayısı rakamlarına göre, bir yıl içinde personelin neredeyse %80’ini değiştirerek şirketi temelden parçaladı. Talih.
Vaughan, 2023 yılı boyunca ve 2024’ün ilk çeyreğinde TalihIgniteTech, belirli bir sayıyı açıklamayı reddederek yüzlerce çalışanın yerini aldı. “Amacımız bu değildi” dedi Talih. “Son derece zordu… Ama fikirleri değiştirmek, yetenek eklemekten daha zordu.” Bu, her açıdan acımasız bir hesaplaşmaydı ama Vaughan bunun gerekli olduğu konusunda ısrar etti ve bunu tekrar yapacağını söyledi.
Vaughan için duvardaki yazı açık ve dramatikti.
“2023’ün başlarında ışığı gördük” dedi Talih Ağustos 2025’te yapılan bir röportajda, her teknoloji şirketinin yapay zekanın benimsenmesi konusunda çok önemli bir dönüm noktasıyla karşı karşıya olduğuna inandığını ekledi. “Artık kesinlikle bunun her şirket olduğuna ve kelimenin tam anlamıyla her şirketin bu dönüşüm nedeniyle varoluşsal bir tehditle karşı karşıya olduğuna inanmaya başladım.”
Başkalarının ümit vaat ettiği yerde, Vaughan aciliyet gördü; yapay zeka konusunda ilerleme kaydetmede başarısız olmanın en sağlam işi bile mahvedebileceğine inanıyordu. Küresel uzak ekibiyle herkesin katılımını sağlayacak bir toplantı düzenledi. Rahat rutinler ve üç aylık hedefler geride kaldı. Bunun yerine mesajı doğrudandı: Artık her şey yapay zeka etrafında dönecekti. “Her birinize bir hediye vereceğiz. Ve bu hediye, size yeni bir beceri kazandırmak için muazzam bir zaman, araç, eğitim ve proje yatırımıdır” diye açıkladı. Şirket, yapay zeka araçları ve hızlı mühendislik dersleri için geri ödeme yapmaya başladı ve hatta misyonerlik yapmak için dışarıdan uzmanlar bile getirdi.
Vaughan, personele yalnızca yapay zeka üzerinde çalışabilecekleri talimatını vererek, “Her pazartesiye ‘Yapay Zeka Pazartesisi’ deniyordu” dedi. “Müşterileri arayamazsınız; bütçeler üzerinde çalışamazsınız; yalnızca yapay zeka projeleri üzerinde çalışmak zorundaydınız.” Bunun sadece teknoloji çalışanları için değil aynı zamanda satış, pazarlama ve IgniteTech’teki herkes için de geçerli olduğunu söyledi. “Bu kültürün inşa edilmesi gerekiyordu. Anahtar buydu.”
Bunun büyük bir yatırım olduğunu ekledi: Maaş bordrosunun %20’si kitlesel öğrenme girişimine ayrıldı ve kitlesel direniş, hatta sabotaj nedeniyle başarısız oldu. Vaughan, inancın üretilmesinin zor bir şey olduğunu keşfetti.
“O ilk günlerde dirençle karşılaştık, açıkça ‘Evet, bunu yapmayacağım’ direnciyle karşılaştık” dedi. “Ve böylece o insanlara veda ettik.”
Vaughan, onların peşinden gidenlerin genellikle pazarlama veya satış değil, teknik personel olduğunu görünce şaşırdı. Yapay zekanın yapabileceklerine odaklanmak yerine, yapamayacağı şeylerle ilgili çeşitli endişelerini dile getirerek, onların “en dirençli” olduklarını söyledi. Kendisi, pazarlama ve satış elemanlarının bu yeni araçlarla çalışma olanaklarından heyecan duyduklarını ekledi.
Bu sürtüşme daha geniş araştırmalarla doğrulanmaktadır. 2025’e göre kurumsal yapay zeka benimseme raporu ile Yazarİşletmelere yönelik bir yapay zeka platformu olan her üç çalışandan biri, şirketlerinin yapay zeka sunumunu “aktif olarak sabote ettiklerini” söylüyor; bu sayı Y kuşağı ve Z kuşağı çalışanlarının %41’ine sıçramaktadır. Bu, yapay zeka araçlarını kullanmayı reddetmek, kasıtlı olarak düşük kaliteli çıktılar üretmek veya eğitimden tamamen kaçınmak şeklinde olabilir. Birçoğu yapay zekanın işlerinin yerini alacağı korkusuyla hareket ederken, diğerleri yetersiz yapay zeka araçları veya liderliğin belirsiz stratejisi nedeniyle hayal kırıklığına uğruyor.
Yazarın baş strateji sorumlusu Kevin Chung söylenmiş Talih Bu anketin “gözlerimizi açan en büyük özelliği”, yapay zeka direncinin insani unsuruydu.
“Bu sabotajın nedeni teknolojiden korkmaları değil” dedi. “Daha çok, işi düzeltmeniz için çok fazla baskı var ve sonra size işe yaramayan bir şey verildiğinde hüsrana uğruyorsunuz.”
Writer’ın araştırmasının, çalışanların çoğu zaman kuruluşlarının nereye gittiğine güvenmediklerini gösterdiğini ekledi.
“İstediğiniz gibi olmayan bir şey size verildiğinde, bu çok sinir bozucu olur ve sabotaj devreye girer, çünkü o zaman insanlar şöyle derler: ‘Tamam, ben kendi işimi yapacağım. Gidip bunu kendim çözeceğim.'” Bir kuruluşta bu tür bir “gölge BT”yi kesinlikle istemezsiniz, diye ekledi.
Vaughan kimseyi zorlamak istemediğini söyledi.
“İnsanları değişmeye zorlayamazsınız, özellikle de inanmıyorlarsa” dedi ve işe alması gereken şeyin gerçekten inanç olduğunu ekledi.
Şirket yönetimi en sonunda “Yapay Zeka inovasyon uzmanları” olarak bilinen kişiler için büyük bir işe alım çalışması başlatmaları gerektiğini fark etti. Bu her alanda geçerliydi: satış, finans, pazarlama ve diğer alanlarda. Vaughan, bu seferin “gerçekten zor” olduğunu, çünkü şirket içindeki işlerin “altüst olduğunu” söyledi. Henüz nerede olduğumuzu veya kim olduğumuzu tam olarak bilmiyorduk.
IgniteTech’in yapay zeka şefi olan kişiden başlayarak, birkaç önemli işe alım yardımcı oldu. Thibault Bridel-Bertomeu. Bu, Vaughan’ın “biraz alışılmadık” olarak adlandırdığı şirketin tamamen yeniden düzenlenmesine yol açtı. Esasen her bölüm, etki alanından bağımsız olarak yapay zeka organizasyonuna rapor vermeye geldi.
Vaughan, bu merkezileşmenin, çabaların tekrarlanmasını önlediğini ve bilgi paylaşımını maksimuma çıkardığını söyledi; bu, AI’nın benimsenmesinde yaygın bir mücadeledir; Writer’ın anketi, diğer şirketlerdeki üst düzey yöneticilerin %71’inin, AI uygulamalarının silolar halinde oluşturulduğunu söylediğini ve neredeyse yarısının, çalışanlarının “üretken yapay zekayı kendi başlarına çözmeye” bırakıldıklarını bildirdiğini gösteriyor.
Bu zorlu dönüşümün karşılığında IgniteTech olağanüstü sonuçlar elde etti. 2024’ün sonuna gelindiğinde şirket, kökten yeniden oluşturulmuş bir ekiple birlikte yapay zeka tabanlı e-posta otomasyonu platformu (Eloquens AI) dahil olmak üzere patent bekleyen iki yapay zeka çözümünü piyasaya sürdü.
IgniteTech mali açıdan güçlü kalmayı sürdürdü. Vaughan, dokuz rakamlı gelir aralığında olduğunu söylediği şirketin 2024 yılını “neredeyse %75 FAVÖK” ile tamamladığını ve aynı zamanda büyük bir satın almayı tamamladığını açıkladı. Horos.
“İnsanları çoğaltırsınız… insanlara kendilerini çoğaltma ve işleri belli bir hızda yapma yeteneği verirsiniz” dedi ve şirketin, eski rejimde düşünülemez bir zaman çizelgesi olan dört gün gibi kısa bir sürede müşteriye hazır yeni ürünler üretme becerisini övdü. O günden bu yana geçen aylarda Vaughan şunları söyledi: Talih 2026’nın başlarında yapılan bir açıklamada şirket, pazarlamadan satışa, finanstan mühendisliğe ve desteğe kadar her fonksiyonda küresel çapta Yapay Zeka İnovasyon Uzmanlarını işe alarak personel sayısını artırmaya devam etti.
Vaughan’ın hikayesi başkaları için ne söylüyor? Bir düzeyde, radikal değişim yönetiminin acısı ve getirisi üzerine bir vaka çalışmasıdır. Ancak onun acımasız yaklaşımının, Writer anketinde belirlenen pek çok zorluğun üstesinden geldiği tartışılabilir: strateji ve yatırım eksikliği, BT ile iş dünyası arasındaki uyumsuzluk ve yapay zekanın faydalarından yararlanabilecek şampiyonlarla etkileşime geçilememesi.
Elbette IgniteTech bu zorluklarla mücadelede yalnız değil. Joshua Wöhle Lufthansa, Hyatt ve NBA takımları da dahil olmak üzere şirketlerde her ay yüzlerce çalışana eğitim vererek iş gücüne yapay zeka geliştirme hizmetleri sağlayan Mindstone firmasının CEO’sudur. Yakın zamanda Vaughan’ın tanımladığı iki yaklaşımı (beceri geliştirme ve kitlesel değişim) tartıştı. BBC İş Bugün.
Wöhle, Ikea ve Klarna’nın son örneklerini karşılaştırarak, ilkinin örneğinin mevcut çalışanlara “yeniden beceri kazandırmanın” neden daha iyi olduğunu gösterdiğini savundu. İsveçli bir şimdi satın al, sonra öde firması olan Klarna, müşteri destek personelinin üyelerini yapay zekaya yönlendirerek yalnızca aynı roller için yeniden işe alma kararıyla önemli bir tanıtım yaptı.
“O noktaya yakınız [AI is] bilgi işi yapan çoğu insandan daha zeki. Ancak büyütmenin otomasyonu yenmesinin nedeni tam olarak budur,” diye yazdı Wöhle. LinkedIn.
Klarna’nın bir temsilcisi şunları söyledi: Talih şirket, çalışanlarını işten çıkarmadı; bunun yerine, gereken iş hacmine göre ücret alan dış kaynaklı müşteri hizmetleri sağlayıcıları tarafından yönetilen müşteri hizmetlerine yönelik çeşitli yaklaşımları benimsedi. Klarna’ya göre, bir yapay zeka müşteri hizmetleri asistanının piyasaya sürülmesi, iş yükünü 700 tam zamanlı temsilciye eşdeğer (yaklaşık 3.000’den 2.300’e) azalttı ve üçüncü taraf sağlayıcılar bu 700 çalışanı diğer müşterilere yeniden görevlendirdi. Klarna, artık yapay zeka müşteri hizmetleri temsilcisinin “başlattığımızdan daha karmaşık sorgularla ilgilendiğini” belirterek bu sayının 2.200’e düştüğünü söylüyor. Klarna, müteahhidinin olağanüstü müşteri hizmeti sunmak için yüksek eğitimli insan destek personelini yapay zeka ile birleştirmek üzere tasarlanan pilot programda yalnızca iki kişiyi yeniden işe aldığını söyledi.
ile yapılan bir röportajda TalihWöhle, müşterilerinden birinin çalışanlarına karşı çok açık sözlü davrandığını, onlara tüm Cuma günlerini yapay zekanın yeniden eğitimine ayırmalarını emrettiğini ve herhangi bir iş hakkında geri bildirimde bulunmamaları halinde şirketten ayrılmaya davet edildiğini söyledi.
Yapay zekaya dirençli işçileri işten çıkarmanın “daha nazik” olabileceğini söyledi: “Değişimin hızı o kadar hızlı ki insanları buna zorlamak daha nazik bir davranış.” Tüm çalışanların öğrenmeyi gerçekten sevmesini sağlarsa bunun Mindstone’un gerçek bir fark yaratmasına yardımcı olabileceğini düşündüğünü ekledi, ancak kelimenin tam anlamıyla binlerce insanı eğittikten sonra “çoğu insanın öğrenmekten nefret ettiğini. Ellerinden gelse bundan kaçınacaklarını” keşfetti.
Wöhle, işgücündeki yapay zeka direncinin çoğunu teknoloji sektöründeki “kurt ağlayan çocuk” sorununa bağladı ve NFT’leri ve blockchain’i devrim niteliğinde olarak ilan edilen ancak teknoloji liderlerinin vaat ettiği “gerçek etkiye sahip olmayan” teknolojiler olarak gösterdi.
Direndikleri için “Onları gerçekten suçlayamazsınız” dedi. Çoğu insan “öncelikle iş akışlarından düşündükleri için takılıp kalıyor” diye ekledi ve yapay zekanın eski çalışma biçimlerine uymasını istedikleri için yapay zekanın aşırı abartıldığı sonucuna vardılar. “Çalışma şeklinizi değiştirmeniz çok daha fazla düşünmenizi ve çok daha fazla teşvik etmenizi gerektirir” ancak bunu bir kez yaptığınızda dramatik artışlar görürsünüz. Bir müşteriye teklif yazmaya çalışırken bir insanın beş görüşme metnini aklında tutmasının mümkün olmadığını ancak yapay zekanın bunu yapabileceğini öne sürüyor.
Ikea, yorum almak için kendisine ulaşıldığında Wöhle’yi tekrarladı ve “önce insan yapay zeka yaklaşımının otomasyona değil, güçlendirmeye odaklandığını” söyledi. Bir sözcü, Ikea’nın işleri değil görevleri otomatikleştirmek ve katma değerli, insan odaklı çalışmalara zaman kazandırmak için yapay zekayı kullandığını söyledi.
Yazar raporu, resmi yapay zeka stratejilerine sahip şirketlerin başarılı olma ihtimalinin çok daha yüksek olduğunu ve yapay zekaya yoğun yatırım yapanların emsallerinden büyük bir farkla daha iyi performans gösterdiğini belirtiyor. Ancak Vaughan’ın deneyiminin gösterdiği gibi, inançsız ve katılımsız yatırımlar enerji israfına neden olabilir. “Kültürün inşa edilmesi gerekiyordu. Sonuçta, dışarı çıkıp zaten aynı düşüncede olan insanları işe almak zorunda kaldık. Fikirleri değiştirmek, beceri eklemekten daha zordu.”
Vaughan, 2026’nın başlarındaki bakış açısından şöyle konuştu: Talihherkesin katıldığı aylık toplantılar artık eskisi gibi görünmüyor: “Hedefleri ve ölçümleri gözden geçirme formatını ortadan kaldırdık. Artık ekipler oluşturduklarını gösteriyor.” Başka bir şeyin altını çizmek istedi: Yeniden yapılanma için aldığı sert önlemlere rağmen hâlâ diğerlerinden önde olduğunu düşünmüyor.
“Henüz arkadan ezilmiyoruz” dedi. “Yapay zekadaki değişimin hızı amansız. Eğer zorlamaya devam etmezsek, her gün öğrenmeye devam etmezsek, mahvoluruz.”
Vaughan’a göre hiçbir belirsizlik yok. Tekrar yapar mıydı? Tereddüt etmiyor: Bir organizasyonun ilgisizliğe sürüklenmesine izin vermektense, aylarca acıya katlanmayı ve sıfırdan yeni, yapay zeka odaklı bir temel kurmayı tercih ediyor.
“Bu bir teknoloji değişikliği değil. Bu bir kültürel değişim ve bir iş değişikliği” dedi ve başkalarının onun yolundan gitmesini ve çalışanlarının %80’ini değiştirmesini tavsiye etmediğini ekledi.
“Bunu kesinlikle tavsiye etmiyorum” dedi. “Amacımız bu değildi. Son derece zordu.”
Ancak günün sonunda herkesin aynı teknede olması, aynı yönde kürek çekmesi gerektiğini de ekledi. Aksi halde “gittiğimiz yere varamayız.”
Bu hikayenin bir versiyonu 17 Ağustos 2025’te Fortune.com’da yayınlandı.
Bu hikaye ilk olarak şurada yer aldı: Fortune.com
